Qui n’a jamais été confronté à ce dilemme en entreprise ? D’un côté, la voie de l’expertise, où l’on affine son savoir-faire avec toujours plus de précision et de maîtrise. De l’autre, le parcours managérial, où l’on endosse des responsabilités, on prend des décisions et on pilote des équipes. Deux trajectoires complémentaires, mais qui ne conviennent pas forcément à tout le monde.
Et c’est bien là le problème : trop souvent, les talents sont poussés malgré eux vers la gestion, parce que « c’est la suite logique ». Mais est-ce vraiment le cas ? Être excellent techniquement fait-il de vous un bon manager ? Pas nécessairement. Alors comment aider chaque collaborateur à suivre la voie qui lui correspond vraiment, sans risque de frustration ou de perte de motivation ?
Parcours Expert vs Parcours Managérial : Deux Logiques, Deux Spécialités
Il y a ceux qui aiment aller au fond des choses, explorer une discipline jusque dans ses moindres recoins, devenir LA référence sur un sujet précis. Ce sont les experts. Ingénieurs chevronnés, analystes pointus, consultants spécialisés… Leur valeur réside dans leur maîtrise technique et leur capacité à apporter des solutions précises. Pour eux, progresser signifie approfondir, encore et encore.
À l’inverse, d’autres brillent par leur capacité à rassembler, à organiser, à guider des équipes vers un objectif commun. Ici, ce ne sont plus les connaissances techniques qui priment, mais bien les compétences relationnelles, la prise de décision et la vision stratégique. Manager, ce n’est pas seulement coordonner ; c’est aussi inspirer, motiver, gérer des tensions et, souvent, faire preuve d’une grande résilience.
Alors, deux chemins opposés ? Pas forcément. Dans une organisation performante, experts et managers ne s’opposent pas : ils se complètent. L’un ne va pas sans l’autre. D’ailleurs, de plus en plus d’entreprises reconnaissent l’importance de donner aux experts autant de reconnaissance et d’évolution que leurs homologues managers. Car un expert frustré ou sous-estimé peut vite partir ailleurs… et dans un monde où la guerre des talents fait rage, c’est un luxe que peu d’entreprises peuvent se permettre.
Valoriser et Accompagner Chaque Trajectoire : Un Enjeu Stratégique
Maintenant, passons aux choses concrètes. Pour qu’un expert puisse évoluer dans son domaine sans avoir à « forcément » devenir manager, il faut des outils adaptés. Cela passe par trois leviers principaux :
Développer des parcours de formation sur mesure
Les experts ont besoin de formations poussées dans leur spécialité. Exit les modules basiques, il leur faut du concret : conférences techniques, certifications avancées, partenariats avec des experts reconnus. À l’inverse, les managers doivent développer des soft skills : leadership, gestion du stress, communication d’équipe… Deux besoins, deux approches.
Proposer des opportunités adaptées
Un manager monte en compétences en gérant des projets transversaux, en participant à des décisions stratégiques. Un expert, lui, doit avoir accès à des missions de pointe : participation à des projets R&D, rôle de mentor, visibilité accrue dans son domaine. Et surtout, éviter de l’enfermer dans un rôle où il ne pourra jamais progresser.
Encourager la reconnaissance des deux parcours
Combien d’experts voient leur valeur réduite au fait d’être « le technicien du coin » pendant que les managers monopolisent les évolutions de carrière ? Une vraie reconnaissance passe par des augmentations, une mise en lumière dans l’entreprise et une valorisation des compétences spécialisées. Car oui, un expert peut être aussi stratégique qu’un manager !
Finalement, ce n’est pas tant une question de « meilleure » trajectoire, mais de choix éclairé et de reconnaissance mutuelle. Et là, les entreprises ont un rôle clé à jouer…
L’Importance de la Flexibilité et de l’Équilibre Vie Pro / Vie Perso
Alors, on évolue comment dans tout ça ? Aujourd’hui, ce n’est plus seulement une question de choisir entre l’expertise ou le management. C’est une question d’adaptation. Car soyons honnêtes, la carrière linéaire « même poste, même rôle, même bureau pendant 20 ans » appartient au passé. Place à la flexibilité, aux ajustements en cours de route, aux virages parfois inattendus… et ce n’est pas plus mal.
Un expert peut avoir envie, un jour, de tester un rôle plus transverse sans pour autant « devenir manager » au sens classique du terme. Un manager, lui, peut ressentir le besoin de replonger dans la technique pour garder sa légitimité. Et c’est là que beaucoup d’entreprises ratent le coche : elles figent les carrières dans une logique rigide et binaire. Erreur.
La clé ? Permettre aux collaborateurs d’expérimenter, de naviguer entre ces deux mondes, de trouver leur juste équilibre. Comment concrètement ?
Adapter les rôles aux aspirations et aux compétences
Ce n’est pas parce qu’on excelle techniquement qu’on veut forcément endosser un rôle managérial. Combien d’experts sont parachutés du jour au lendemain à la tête d’une équipe, sans préparation, juste « parce que c’est la suite logique » ? Mauvais calcul. Résultat ? Stress, frustration, perte d’efficacité.
Les organisations gagnantes l’ont compris : elles proposent des rôles intermédiaires. Par exemple, un expert reconnu peut devenir référent, coach technique, ou chef de projet transverse, sans avoir à gérer directement des collaborateurs. À l’inverse, un manager peut être encouragé à garder un pied dans la technique, via des missions spécialisées. Bref, on arrête de mettre les gens dans des cases.
Favoriser le travail flexible et hybride
Autre levier majeur : repenser les modes de travail. Parce que oui, quand on parle de trajectoires professionnelles, on parle aussi d’équilibre de vie. Et aujourd’hui, ce que veulent les talents, c’est un vrai choix. Télétravail, flexibilité dans les horaires, autonomie sur l’organisation du travail… Ces modèles permettent d’attirer et de retenir à la fois les experts et les managers.
Les attentes ont évolué, et les entreprises qui l’ignorent risquent de le payer cher en turnover. Si un manager doit être constamment disponible pour ses équipes, cela ne signifie pas pour autant qu’il doit sacrifier toute notion de flexibilité. Idem pour les experts, qui, pour rester au sommet de leur domaine, ont parfois besoin de périodes de concentration intense, loin des interruptions constantes.
Multiplier les formes de reconnaissance
Le nerf de la guerre ? La reconnaissance. Mais attention, pas uniquement sous forme de promotions. Il faut aussi penser en termes de visibilité dans l’organisation, de valorisation des compétences et de reconnaissance financière adaptée. Rien de pire qu’un expert senior qui se rend compte qu’il est payé bien moins qu’un manager beaucoup moins expérimenté. À compétences égales, reconnaissance égale.
Alors oui, l’expertise pure mérite autant d’évolutions de carrière que le management. Cela passe par des grilles de salaire cohérentes, des opportunités de parler en interne (conseils stratégiques, mentorat, partage de savoirs), et une vraie mise en avant des contributions techniques au succès de l’entreprise.
Finalement, l’enjeu n’est pas d’imposer un modèle unique, mais de créer un écosystème où chacun peut évoluer selon ses forces et ses envies. Un cadre où les experts ne sont pas frustrés et où les managers ne se retrouvent pas en surchauffe. La flexibilité et la reconnaissance sont les nouvelles règles du jeu.
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